Seguridad Alimentaria en la Práctica 4- La reducción tanto de los costos como de los riesgos de la investigación.
- El mejoramiento de la calidad y la relevancia de los resultados de la investigación, asegurando así una mayor adopción de éstos por parte de los socios involucrados.
- El mejoramiento de los productos de investigación debido a la sinergia que establecen los actores y al aprendizaje en común.
- La adquisición de capacidades, competencias y recursos complementarios.
- El mejoramiento de la posición competitiva en los mercados.
- El apoyo a los procesos de desarrollo y de mitigación de la pobreza, permitiendo que los pequeños agricultores tengan acceso a los conocimientos y las tecnologías.
Este informe resume las experiencias de un proyecto de investigación/acción que analizó 125 casos de alianzas público-privadas de investigación en doce países latinoamericanos. Como resultado de este análisis, se concluye que existen varios tipos de alianzas en respuesta a las necesidades de los distintos socios. Sin embargo, las alianzas público-privadas no siempre son el mecanismo más conveniente. En ciertas ocasiones, resulta más eficiente organizar las actividades de investigación en el marco de proyectos participativos, o bien, a través de contratos de investigación. Para tomar la decisión de participar en una alianza, los socios deben considerar algunos aspectos, tales como:
- Si existe un espacio de interés común.
- Si la relación entre los costos y los beneficios es positiva para cada uno de ellos.
- Si se generan beneficios de la sinergia entre los socios.
- Si existe un equilibrio entre los distintos niveles de beneficio de los socios.
- Si la alianza produce o no resultados conflictivos.
La conformación de las alianzas público-privadas se produce mediante un ciclo que incluye las siguientes fases: (1) la identificación del interés común, (2) la negociación del contrato, lo que incluye aspectos jurídicos de financiamiento y de diseño organizativo, (3) el funcionamiento en sí, (4) la evaluación, y (5) la terminación o continuación de la alianza.
La identificación y la negociación del interés común requiere de acciones tales como: (1) la sensibilización y la formación del grupo gestor, compuesto por una organización facilitadora, una entidad del sector privado y los oferentes de la innovación que se generará, (2) la identificación y la convocatoria de los actores claves, (3) el mapeo de la cadena productiva, (4) la identificación y el análisis de los puntos críticos, (5) el análisis prospectivo de los mercados, y (6) la definición de los objetivos comunes y de los posibles socios de la alianza. Por lo general, el contexto de la cadena constituye un campo de análisis oportuno para detectar los intereses de los distintos actores. Además, la coincidencia de tales intereses permite identificar los puntos en común.
Los socios deben considerar las diferentes fuentes existentes para garantizar un adecuado financiamiento de la alianza. Tales fuentes, a su vez, determinan la orientación de la misma. Entre las posibles fuentes, se deben tomar en consideración los fondos privados, los públicos, los parafiscales, y los de desarrollo, tanto de instituciones donantes como de fundaciones internacionales. Asimismo, existen diferentes mecanismos para fijar los recursos financieros, tales como la asignación directa y los fondos competitivos. Con el fin de lograr una adecuada transparencia en la gestión de los aportes de los actores, se debe valorar adecuadamente el tipo de recursos y su monto. Para lograr un buen funcionamiento de la alianza, el control financiero deberá estar bajo la responsabilidad de una entidad especializada o de los socios en conjunto, y que los aportes se entreguen oportunamente.
Al formalizar una alianza, se deberán considerar tres figuras básicas entre las herramientas jurídicas existentes: acuerdos contractuales, asociaciones temporales o consorcios, y la creación de nuevas entidades jurídicas. Generalmente, el marco jurídico y las normas de las organizaciones permiten establecer alianzas; sin embargo, esto no impide que algunos socios teman participar debido a su desconocimiento sobre los aspectos jurídicos de la misma. Al establecer reglas claras en el contrato se pueden evitar riesgos no deseados de tal colaboración. Los Derechos de Propiedad Intelectual (DPI) son un instrumento jurídico de apropiación de los resultados de la innovación generada y es esencial tomar en cuenta su legislación y reglamentación. Es poco común que estos derechos representen un obstáculo para la formación de alianzas, especialmente porque muchos actores privados reciben más por la explotación directa de los productos resultantes que por el cobro potencial de los derechos. Además, el sector privado no siempre está interesado en obtener la propiedad intelectual de las innovaciones generadas.
Los socios deben establecer una estructura organizativa que permita el funcionamiento de la alianza en cuanto a la toma de decisiones, la organización del trabajo, el intercambio de información, el seguimiento y el control. Esta estructura debe establecerse en función de las necesidades de la alianza, lo que depende del alcance, los tipos de actores involucrados y su tamaño. Entre los posibles diseños organizativos se encuentran los modelos de un equipo operativo, un comité de representación, un comité directivo y uno gerencial.
Las medidas que coadyuvan al buen funcionamiento de una alianza incluyen el establecimiento de confianza, la promoción de la comprensión de las diferentes culturas, y la institución y la actualización de la visión estratégica en torno a los intereses de los socios. Las alianzas deben evaluarse continuamente. La evaluación puede enfocarse en: (a) los resultados intermedios y finales y su utilidad para cada actor involucrado, (b) el funcionamiento de la alianza (seguimiento y control), y (c) su evolución, es decir, cómo se ha adaptado con el tiempo a las nuevas circunstancias. Estos tres tipos de evaluación pueden combinarse y las podrían conducir evaluadores tanto internos como externos. También existe la posibilidad de que los actores se autoevalúen. Cualquier mecanismo de evaluación utilizado debe formar parte integral del funcionamiento de la alianza. Una vez concluido el plazo previsto, la alianza puede continuar operando si el interés original se ha ampliado y consolidado. De ser así, aumentará la cantidad de actores, de objetivos o de actividades de interés, así como la legitimidad de la alianza en el medio en el que se desempeña. Otra opción es que el acuerdo continúe porque el problema o la oportunidad aún no se ha resuelto o aprovechado al máximo, o se ha modificado debido a cambios en el contexto. Por otro lado, la alianza puede darse por concluida si los socios consideran que se lograron los resultados esperados satisfactoriamente, o si, por el contrario, los objetivos iniciales no pueden alcanzarse a menos que se incurra en costos adicionales demasiado altos.
La serie de guías técnicas Seguridad Alimentaria en la Práctica está diseñada para los practicantes del desarrollo. Se basa en la investigación del IFPRI y le permite al personal de proyectos en el campo llevar la investigación del análisis a la acción. Cada volumen cubre aspectos metodológicos y de información que los practicantes confrontan durante la vida de un proyecto, y presenta las lecciones aprendidas de la investigación sobre temas específicos del desarrollo. Los conceptos de investigación y operacionales más pertinentes son explicados en formas fáciles de entender. La información adicional correspondiente a los análisis, las metodologías y los resultados de investigación está disponible en el IFPRI.
- El texto completo
- Índice, Autores, Agradecimientos, Glosario, y Resumen ejecutivo
- ¿Cómo se debe utilizar esta guía?
- Introducción
- Capítulo 1: Entendiendo el proceso de formación de alianzas
- Capítulo 2: Identificación y negociación del interés común
- Capítulo 3: Financiamiento de las alianzas
- Capítulo 4: Implicaciones jurídicas
- Capítulo 5: Diseño organizativo de la alianza
- Capítulo 6: Funcionamiento, evaluación y finalización de las alianzas
- Capitulo 7: Ejemplo ilustrativo – Una alianza para la producción de maní en el Valle de Mairana, Bolivia
- Anexo: Base de información para las recomendaciones presentadas